复盘 Netflix 发展史：如何用 20 年成为一家千亿美元公司？从中能学到什么？

原标题：复盘 Netflix 发展史：如何用 20 年成为一家千亿美元公司？从中能学到什么？

编者按：从租赁DVD到提供流媒体服务，再到制作原创内容。Netflix的每一次转变看上去都是合乎逻辑的。但ProductHabits研究了Netflix 20年的发展史指出，有时候，哪怕是坚持做一些显而易见、合乎逻辑的事情，也不容易，这背后有很多值得我们关注学习的地方。文章由36氪编译，希望能够为你带来启发。

很难相信 Netflix 已经20岁了。

1997年，当里德黑斯廷斯(Reed Hastings)和马克伦道夫(Marc Randolph)创建 Netflix (原名Kibble)时，这家公司只不过是一家刚刚起步的 DVD 租赁公司，其唯一真正的价值主张是邮购业务。快进20年，Netflix已经成为世界上大型的电视剧和电影制片公司之一，用户数量超过了美国所有有线电视频道的总和。Netflix如何在短短20年内，从租借电影发展到制作电影的呢？一个简单的答案是：

通过坚持做一些显而易见的事。

然而，对于Netflix来说，做一些显而易见的事情，意味着基本上不走捷径。这意味着，要做出非常艰难、极具野心的商业决策，几乎没有人能看到这一点，更不用说理解它们了。Netflix已经在几个关键方面进行了创新。Netflix借助互联网，以更加便利的DVD租赁业务开始，从零开始开发全新的流媒体业务，最后投资于原创内容创作。在过去20年中，Netflix做出的许多关键的举动都是自然而然的，并没有那么令人惊讶。正如我们将看到的，Netflix成为电影制片公司是一个完全合理的过渡。对大多数人来说，他们一开始并不会看到现在这个样子。

让我们来看看：

• 为什么 Netflix 的业务，围绕着一个其竞争对手忽视的单一增长指标？

• Netflix如何在 DVD 租赁业务的基础上推出在线流媒体服务？

• 如何制作自己的内容，并将其打造为客户获取和推动Netflix增长的飞轮？

我们将研究，我们消费娱乐的方式、时间和地点的变化，是如何推动Netflix的增长的？以及，Netflix未来几年可能面临的问题和公司的发展方向。

1997-2006年：从邮购租赁DVD到算法智能推荐

在一般的观察者看来，Netflix可能是世界上非常幸运的公司之一。

对于家庭娱乐市场的每一次重大变化或发展，Netflix似乎总是能够置身事外，等待着利用最新的消费趋势来提升自己的实力。在这些机会中，Netflix的确占有了相当大的份额，但运气与公司的早期胜利关系并不大。

Netflix的秘密武器不是运气，而是对市场的敏锐了解。黑斯廷斯和伦道夫最初的业务是围绕着DVD建立的，但他们知道，他们不会永远停留在DVD业务中——哪怕没有其他人来与他们竞争。

“我们面临的挑战之一(我认为这也是我们做得很好的一件事)是，我们很早就认识到，如果要取得成功，我们必须为公司找到一个与DVD无关的目标。但是，如果我们站出来说，‘这一切都是关于下载或流媒体的’，如果我们在1997年和1998年这样说，会带来灾难性的后果。所以我们必须得想出一个超越媒介的定位。”

——马克·伦道夫

据说，里德·黑斯廷斯在将《阿波罗13号》（Apollo 13）的复制品归还给当地的Blockbuster后，决定创办Netflix。归还的时候，黑斯廷斯被告知，他欠了40美元的滞纳金。黑斯廷斯担心他的妻子会对交这么贵的滞纳金说些什么，并确信一定会有更好的办法租到电影，于是他开始设计后来成为Netflix的东西。

尽管伦道夫后来反驳了黑斯廷斯关于他们公司起源的说法，但Netflix确实开始改变我们租借电影的方式。1997年，Blockbuster 无可争议地成为了家庭娱乐租赁业务的王者，这使得Netflix的邮购DVD租赁业务独一无二。因此，当Netflix在97年推出时，很多人认为它只专注于经销，这是可以理解的——大多数人认为Netflix不过是一种更方便的租电影的方式。

尽管这是 Netflix 早期业务的一个关键因素，但黑斯廷斯和伦道夫从未打算成为最好的娱乐经销公司。他们看到了一个利用互联网将娱乐去中心化的机会，并把高端电视从垄断性的大有线电视中剥离出来，即使没有人意识到他们最初的表现。DVD租赁从来都不是Netflix的最终目标——它们只是这家新公司在竞争激烈的市场上暂时立足的一种方式。

1997年: Netflix推出了一个大约900个内容的视频库，最长租赁期为7天。到1999年4月，Netflix的视频库已扩展到3100个内容。租金最初只需50美分一个。到2000年1月，Netflix视频库中的内容已经达到5200个。

1999年: Netflix宣布其新的订阅模式。订阅计划最初的价格是15.95美元，允许Netflix会员每次可以租赁4部电影，不限归还日期。

2000年: Netflix放弃了滞纳金和归还日期，转而采用每月19.95美元的订阅计划。

2000-2003年: Netflix实现了持续增长。然而，尽管收入和用户都有所增加，Netflix仍在亏损。该公司仅在2002年第一季度就亏损了450万美元。造成这一亏损的主要原因是业务费用高于2001年报告的费用。

2003-2006年: Netflix继续改进用户体验，使用Cinematch排序算法为将来的观看提供建议，这有助于提供个性化的电影建议。这反过来又可以基于订阅用户的租赁历史和给予各个内容的评级，来创建他们可能感兴趣的或要租赁的内容的“列表”。

“对于DVD来说，我们的目标是帮助人们，在接下来的日子里用邮件中的内容来填满他们的列表；从选择到观看，有一段时间差，人们会仔细选择，因为交换DVD需要一天以上的时间，并且我们在观看期间不会得到反馈。”

——泽维尔·阿马特里亚因（Xavier Amatriain）

截至2006年底，Netflix拥有630多万用户( 7年复合增长率为79 % )，最终实现盈利，2006年利润超过8000万美元。该公司实现了如此令人印象深刻的增长，其方式是用真正创新的商业模式向现有的玩家发起挑战，并专注于其单一的北极星指标:被观看的电影（movies watched）。

（编辑：ASP站长网）